Solomon Ash publie en 1951 une expérience qui met en évidence la tendance des individus à se soumettre à l’avis de la majorité plutôt que d’émettre leur propre opinion. Cette expérience est visible ici : http://www.dailymotion.com/video/x2vf3u_asch-experience_tech

 

 

Face à une opinion unanime, on peut être tenté de plier par facilité, en renonçant alors à réfléchir, et l’on adhère à l’opinion, en partant du principe qu’ils ne peuvent pas tous avoir tort. Cette attitude est appelée conformisme informationnel. Il sera d’autant plus fort que le groupe qui énonce une opinion est considéré comme fiable (présence d’une ou plusieurs personnes ayant un statut, réel ou supposé, d’expert).

 

On peut également céder sous le nombre, tout en étant persuadé que le groupe se trompe, mais par refus de s’opposer. La motivation d’un tel renoncement est généralement un souhait d’intégration, car on s’attend à être rejeté si l’on exprime une opinion différente de celle de l’ensemble du groupe. Cette attitude est appelée conformisme normatif.

 

Le conformisme peut inhiber fortement des collaborateurs, notamment pendant des sessions de brainstorming, ou des moments de libre parole lors de réunions d’équipe. Comme facteur aggravant, on retrouvera le lien hiérarchique, le manque d’ancienneté,  et bien sûr, les « grandes gueules », qui peuvent, sans le savoir, décourager de prendre la parole.

 

Le risque étant de laisser finalement parler toujours les mêmes, et de provoquer d’une part une frustration de la part ce certains qui auraient pu souhaiter s’exprimer, et d’autre part, un appauvrissement de la pensée collective, puisque seul un petit nombre va réellement émettre des idées.

 

Il n’y a pas de fatalité en la matière, des solutions existent pour réduire ce risque de conformisme. Le premier, évoqué dans l’expérience, consiste à laisser les collaborateurs s’exprimer par écrit. Toutes les situations ne s’y prêtent pas, mais dans les situations de brainstorming notamment, elles permettent de libérer grandement les idées, car elles s’expriment alors anonymement.

Un cas d’école en la matière concerne le développement du Motorola Razer. N’arrivant pas à caser tous les composants dans ce boîtier si petit, le directeur du projet donna congé à son équipe, avec carte blanche pour une idée, sous forme de dessin. C’est finalement un des nouveaux arrivants dans l’équipe et dans le métier qui arriva à l’idée, a priori saugrenue, de caser l’antenne le long d’un des côtés, et non au sommet comme la logique l’aurait voulue, pour des raisons de captation des ondes. Cette solution, qui sera adoptée, n’avait pas été évoquée, et le jeune ingénieur qui l’a conçue n’aurait sans doute pas osé proposer une pareille idée en public, et quand bien même, elle aurait sans doute été écartée rapidement car peu vraisemblable, par les « experts ».

 

Plus important, il est important que le manager, lors de ces moments d’expression, se retienne de donner un avis définitif et immédiat. « Castré », le collaborateur rentrerait rapidement dans sa coquille et n’en sortira plus, ce qui ne l’empêchera pas de faire preuve d’un esprit critique redoublé mais silencieux, donc contre-productif, à l’encontre des idées ou décisions prises dans ces conditions. Cela vaut aussi pour les autres membres de l’équipe, et il est de la responsabilité du manager qui anime ces réunions d’empêcher toute remarque agressive ou sarcastique.

 

Le corporatisme professionnel peut également être à l’origine de biais cognitifs inconscients, de préjugés, qui s’ils ont une valeur et une utilité, notamment comme facteurs d’intégration, peuvent limiter la recherche de solutions, donc l’efficacité. Il est donc du devoir de l’entreprise de surveiller les tendances au regroupement des profils identiques (mêmes écoles, mêmes origines géographiques, mêmes classes d’âge…), et de favoriser une mixité capable de limiter ces préjugés.

La motivation des salariés, clé de voûte de la réussite des entreprises? On serait tenté de le croire, au vu des efforts consentis par les entreprises pour motiver ou remotiver leurs salariés, et le nombre de travaux de recherche sur la même problématique.

Comment décrire la motivation? J'y ferai référence comme à la volonté du salarié de mettre en oeuvre un maximum d'énergie et de stratégie pour obtenir les récompenses promises en échange de sa motivation, ie un travail supérieur, voire très supérieur, en quantité ou qualité, à la moyenne. Le salarié n'est pas motivé par le doublement des ventes, il est motivé par le doublement de sa prime.

Cet exemple montre la limite de la motivation: un salarié pourra mettre en oeuvre des stratégies destinées à lui faire obtenir le "motivateur" sans s'attacher réellement à l'objectif qui lui a été assigné. On risque alors de créer des comportements de travail faussés: par exemple, des stratégies de très court terme destinées à satisfaire au critères de récompenses, mais dont les résultats ne sont pas pérennes, ou alors de voir des salariés focaliser exagérement leur attention sur un critère spécifique parce qu'il représente le plus gros coefficient dans le calcul de leur prime. La mal est moindre, parce que la pondération des critères est fonction de leur importance, mais le risque de créer des déséquilibres est important! D'autre part, la pondération des critères peut être mal faite, et causer des dégâts, si elle conduit à négliger des aspects apparemment secondaires qui s'avéreraient finalement cruciaux...

La carotte, on le voit, n'est pas la panacée. D'autant plus que tout le monde n'est pas également intéressé à augmenter prioritairement son gain financier, pour ne citer que des parents, pour qui obtenir un temps partiel peut être un objectif bien plus fort que de rapporter 10% supplémentaires à la fin du trimestre ou de l'année.

Lorsque j'ai travaillé à France Télécom, j'ai eu l'opportunité de discuter avec de nombreux salariés, et le discours majoritaire n'était pas une plainte concernant leur rémunération, mais une plainte concernant le fait qu'on ne leur laissait pas le temps de faire du bon travail. Ces gens avaient une conscience de travail assez forte pour souffrir de bâcler un travail, même en contrepartie d'un meilleur salaire en récompense de leur rapidité d'exécution.

Ces salariés n'étaient donc pas motivés financièrement. Ils étaient en revanche impliqués. J'entends pas là qu'ils étaient soucieux de l'image d'eux-même et de l'entreprise que la qualité du travail fourni donne aux clients et au monde extérieur. Pour des entreprises, logiquement réticentes dans le contexte de concurrence actuelle à déserrer les cordons de la bourse, n'y a-t-il pas quelque chose à exploiter ici? Une manière de demander plus au salarié, sans leur donner plus? Entendons-nous bien, sans donner plus d'argent. Car ces salariés demandaient quelque chose en échange.

On touche ici du doigt la théorie d'Hertzberg: une incitation financière n'est pas pas un facteur de motivation, mais son insuffisance serait en revanche facteur de démotivation. Et en revanche, la reconnaissance, elle, constitue un facteur de motivation puissant.

La question est donc de savoir comment impliquer les salariés, pour générer une motivation vis-à-vis de l'entreprise et de leur travail et non d'une contrepartie financière immédiate.

On oublie parfois à quel point le travail est important pour l'homme, à quel point il représente un vecteur d'accomplissement. Même dans le cadre de ses loisirs, nous cherchons à nous perfectionner, que ce soit dans la pratique d'un sport ou dans l'acquisition de connaissance. L'oisiveté, tant rêvée pourtant, lasse vite et laisse rapidement la place à la pénible sensation du désoeuvrement. Un exercice amusant consiste à écouter les gens se présenter. Après le nom, la première chose qui vient, c'est le travail. Il est ce par quoi les gens se définisse en priorité, avant de dire quoi que ce soit de personnel. La sphère publique est le lieu de réalisation des personnes, et il faut en tenir compte.

Un premier aspect, à mon sens, est de donner de l'importance à des aspects non quantitatifs et non financiers, tels que la qualité des produits, ou la satisfaction client (ce qui n'empêche pas bien évidemment l'établissement de critères de mesure stricts). On fait donc valoir aux salariés que l'on a pas seulement besoin de leur travail, mais de leur attention.

Le second aspect consiste à constater et apprécier le travail et l'attention fournie par le travailleur. Cet aspect pourtant fondamental est souvent négligé, pour un tas de bonne raison, dont l'une, essentielle, est qu'on est ici dans le domaine de l'inquantifiable. On remarquera que les entretiens annuels sont plus souvent l'occasion de formuler des critiques que des compliments (mérités, s'entend). Comment corréler reconnaissance et bien-être du salarié? D'autant plus que l'entreprise n'a que faire du bien-être du salarié, et zappe cette étape pour aller directement au résultat supposé en découler, et qui seul l'intéresse, à savoir une productivité du travail accrue.

Enfin, chaque fois que cela est possible, il est important d'associer les salariés à la conception des processus de production, car leur expérience pratique permet souvent d'anticiper des problèmes imperceptibles depuis un bureau d'étude, ou de prendre en compte des besoins primaires liés à l'agencement des espaces de travail, qui ne sont pas directement liés à l'activité productive mais qui contribuent au bien-être des personnes travaillant sur le site (on retrouve à nouveau un des facteur d'hygiène ou d'insatisfaction d'Hertzberg).

Mais l'élément important dans ce processus, c'est l'association des salariés au procesus de décision, et la prise en compte de leur expertise, réelle au demeurant, pour l'amélioration des processus de production. C'est en impliquant les salariés, et ce, dans leur intérêt, que l'entreprise générera, de la part des salariés, une implication spontanée dans son intérêt à elle.

Ce blog est à usage professionnel. Je souhaite y publier des idées directement liés à mes études et centres d'intérêts connexes:
- Ressources Humaines
- Organisations
- Relationnel / Psychologie

et éventuellement des réflexions sur d'autres sujets, si l'envie s'en fait sentir.